Burrocracia participativa

Por Fernando de la Riva

Desde hace días circula por la Red un video, elaborado por la acampada del 15M en Murcia, sobre la forma de tomar las decisiones. La escena está tomada de «La Vida de Brian» y doblada con un diálogo desternillante en el que se caricaturizan -con trazos gruesos- los excesos burocrático-organizativos que se pueden producir en nombre de la horizontalidad y el asamblearismo.

Los comentarios aparecidos en Youtube y en las redes sociales apuntan a que la caricatura también puede aplicarse a otras muchas acampadas o asambleas,  y señalan -en definitiva- que los riesgos de la burocracia organizativa están mucho más extendidos de lo que sería deseable.

Vaya por delante un aplauso (silencioso, agitando las manos) a la capacidad de autocrítica y el sentido del humor de quienes han elaborado el video. Me parece que es la mejor manera de poner remedio al problema: mirándolo a la cara, si es posible con una sonrisa.

Efectivamente, creo que -sin quererlo- los nuevos movimientos sociales corren el peligro de quedar atrapados en un ritualismo hueco y reiterativo, en un bucle espacio temporal que les conduzca a la insignificancia, en nombre de la democracia participativa.

La horizontalidad es un principio y un valor fundamental, significa que todas las personas tienen voz y voto, que cualquiera puede participar en pie de igualdad, sin que unas voces y aportaciones valgan más que otras. Pero eso no quiere decir que todas las personas tengan que intervenir necesariamente en todo.

Pretender que en todas las decisiones participen todas las personas implicadas en un proceso es ciertamente una fantasía, pero además puede hacer interminable o imposible la toma de decisiones, algunas de las cuales pueden ser circunstanciales, anecdóticas.

El consenso es probablemente la forma más inclusiva de tomar decisiones, pues busca integrar las posiciones de las minorías y no impone sistemáticamente el peso de la mayoría. Pero pretender lograr un consenso universal, tomar todas las decisiones -sea cual sea su importancia- por un acuerdo de las tres cuartas partes, puede conducir a que esas decisiones sean insípidas, desprovistas de cualquier atisbo de conflicto, que por satisfacer a todas las personas no satisfagan a nadie. Pero, además, puede ser una misión imposible en la que se agote buena parte de la energía de la organización.

Por su parte, la asamblea es una excelente herramienta para debatir y tomar decisiones en un grupo grande o muy grande de personas. Pero es un medio, no un fin. No cabe sacralizarla.

Las asambleas no son, por si mismas, metodológicamente infalibles o éticamente incuestionables. Son -como cualquier otra herramienta de debate y decisión- manipulables: depende de cómo se preparen, de cómo se moderen, de quienes intervengan, de cómo intervengan, de cuanto duren, etc.

Dejar ciertos temas para última hora, para decidir por votación de quienes han resistido y aguantan hasta el final en la asamblea, puede ser el mejor método para imponer una determinada decisión con toda la «legitimidad asamblearia». Es solo un ejemplo, para poner en cuestión el culto excesivo al asamblearismo, al consenso o a la horizontalidad que los puede llegar a convertir en mantras vacíos que escondan la burocracia y la inoperancia.

Pienso que la arquitectura organizativa de los nuevos movimientos sociales necesita obligadamente de la horizontalidad, el consenso y la asamblea, pero éstos no son nada sin la confianza mutua y el sentido común.

Los grupos de trabajo han de confiar en la asamblea: lo que ésta decida será -seguramente- lo mejor para el conjunto. Pero si no fuera así, siempre podremos corregirlo en la próxima asamblea. Del mismo modo, la asamblea ha de confiar en los grupos de trabajo: lo que estos propongan y decidan será siempre teniendo en cuenta los intereses del conjunto, siguiendo los criterios y principios acordados en las asambleas. Pero si no fuera así, siempre podremos corregirlo en la próxima reunión o asamblea.

Los grupos de trabajo -o las partes de la organización- han de confiar unos en otros, han de partir de la convicción de que los otros trabajan con el mismo empeño y honestidad por los mismos objetivos e intereses colectivos. Pero si no fuera así, siempre podremos corregirlo en la próxima asamblea.

Se trata, en definitiva, de funcionar en base a un principio fundamental: «máxima autonomía y máxima coordinación». Cada una de las partes de la organización, cada uno de los grupos de trabajo o comisiones, cada una de las asambleas de sector o territorio funciona con la máxima autonomía posible, tomando las decisiones sobre las cuestiones que les afectan o competen… pero manteniendo la máxima comunicación y coordinación con las restantes partes de la organización… y aceptando -cuando se planteen desacuerdos o disfunciones- el papel de moderador y arbitro de la asamblea general.

Todo ello no puede funcionar sin la confianza, sin que unas partes confien en las otras. Por el contrario, cuando predomina la desconfianza, se multiplican los mecanismos de control y supervisión -aunque puedan ser, como en nuestro caso, horizontales y asamblearios- y el proceso organizativo se convierte en una carrera de obstáculos, lenta, reiterativa, inoperante. Y se agota la paciencia y la resistencia de muchas personas que abandonan aburridas el proceso.

El sentido común, la certeza de que todas las personas no pueden intervenir en todo, de que existen decisiones estratégicas que requieren de la participación de todas pero hay otras decisiones que pueden y deben ser tomadas autónomamente por las partes, de que el objetivo del máximo consenso debe perseguirse hasta que se convierta en un obstáculo para poder caminar, de que los procesos organizativos son más fáciles e inclusivos cuanto más sencillos son, cuanto más cerca están las decisiones de quienes tienen que llevarlas a cabo, cuantas menos vueltas deben dar las informaciones y las decisiones… en fin, el sentido común -junto a la confianza- es imprescindible para que nuestra organización no naufrague en la burocracia participativa.